Jesús Baz Rodríguez
Profesor Titular de Derecho del Trabajo. Investigador del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME). Universidad de Salamanca.
Luis Rodríguez Domínguez
Profesor Titular de Análisis Económico y Contabilidad. Investigador del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME). Universidad de Salamanca.
Con motivo de la Reforma Laboral del año 2012 (Ley 3/2012, de 6 de julio), la legislación laboral española ha experimentado un importante proceso de revisión y flexibilización de la normativa referida a la extinción de los contratos de trabajo. Muy en particular, han experimentado importantes modificaciones aquellos mecanismos extintivos que tienen a su disposición las empresas a la hora de plantearse reducciones en el volumen de sus plantillas, como respuesta a sus necesidades de ajuste experimentadas como consecuencia de la adversidad de la coyuntura económico-productiva a la que muchas organizaciones productivas, lamentablemente, se vienen enfrentando en los últimos tiempos.
En este contexto, el marco legal vigente trata de corregir prácticas empresariales que han resultado anteriormente muy frecuentes (tales como el recurso a las reducciones de empleo por la vía de los despidos disciplinarios, a la postre reconocidos o declarados como improcedentes), allanando el terreno -que se considera más adecuado y específico-para el recurso al cauce de los despidos por causas económicas y empresariales. Todo ello, con la intención de proveer de mayor agilidad, certeza, previsibilidad y, ciertamente también de abaratar los costes extintivos para las empresas que presentan situaciones económicas negativas (crisis de resultados). O bien para aquellas que afrontan problemas de explotación (crisis de explotación), los cuales podrían finalmente convertirse en causa de una dificultad económica o de viabilidad futura. Abordaremos en este momento la primera de las situaciones recién apuntadas, esto es, los despidos por causas económicas en la empresa, dejando para una segunda entrega en el siguiente Boletín el comentario de los despidos por causas técnicas, organizativas o de producción.
Tanto si se trata de afrontar una crisis de resultados (causa económica), como una crisis de explotación (causa técnica, organizativa o de producción), el procedimiento que ha de llevarse a cabo varía en función del número de trabajadores afectado. En aquellos casos en que la extinción afecte a un número significativo de trabajadores delimitado legalmente (10 trabajadores en empresas que ocupen hasta 100 trabajadores; más del 10% de la plantilla de la empresa en empresas de entre 100 y 300 trabajadores; 30 ó más trabajadores en empresas de más de 300 trabajadores; o bien a la totalidad de la plantilla en empresas de más de 5 trabajadores) se tratará de un despido colectivo. Mientras que, en caso contrario, se tratará de un despido objetivo individual o plural (“no colectivo”). La diferencia fundamental estriba en el procedimiento que debe seguir la empresa en cada caso. En el despido colectivo, una vez eliminada en 2012 la necesidad de una autorización administrativa para despedir, la decisión empresarial ha de ir precedida de un periodo de consultas o de diálogo entre la empresa y los representantes de los trabajadores encaminado a lograr un acuerdo sobre los términos en que se llevará a cabo el ajuste de plantilla (alcance de las causas; trabajadores afectados, medidas sociales de acompañamiento, etc.). En los despidos individuales o plurales, en cambio, la decisión empresarial puede producirse sin celebrarse dicho trámite colectivo. Y en ambos casos, la decisión empresarial, lógicamente, podrá someterse a un control judicial a posteriori llegado el caso, tanto en relación con el cumplimiento de los requisitos legales referidos al procedimiento como a las causas legales que habilitan para despedir. Aún en el caso de que se estime o reconozca la procedencia de los despidos, procederá indemnizar a los trabajadores afectados con un mínimo de 20 días de salario por año de servicios, con un máximo de 12 mensualidades.
Pasamos seguidamente a hablar, pues, de la llamada “causa económica”, dejando como se ha dicho para la siguiente entrega las causas “económicas, técnicas o de producción”.
No cabe duda de que el mantenimiento de una empresa y su garantía de continuidad implican alcanzar un doble objetivo: un equilibrio financiero (esto es, la empresa debe ser capaz de generar fondos suficientes a través de su actividad ordinaria para atender puntualmente sus pagos) y un equilibrio económico (es decir, la empresa debe aportar a sus propietarios una rentabilidad adecuada a sus inversiones en orden al riesgo soportado). Ambos equilibrios deben ser cumplidos si la empresa quiere continuar en el tiempo. El proyecto empresarial que se declara inviable previamente ha venido incumpliendo de forma reiterada uno o ambos equilibrios; en consecuencia, el quebrantamiento de los mismos actúa como una verdadera alerta temprana de la viabilidad empresarial. A este respecto, es preciso señalar que los síntomas de la inviabilidad empresarial tienden a manifestarse, temporalmente hablando, mucho antes del momento del cierre de la empresa, mostrando causas de origen económico y situaciones económicamente negativas que pueden justificar la amortización de puestos de trabajo como forma de contribuir a retomar la senda de la viabilidad empresarial.
En este sentido, el artículo 51 del Estatuto de los Trabajadores afirma, en su actual redacción, que “Se entiende que concurren causas económicas cuando de los resultados de la empresa se desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos ordinarios o ventas. En todo caso, se entenderá que la disminución es persistente si durante tres trimestres consecutivos el nivel de ingresos ordinarios o ventas de cada trimestre es inferior al registrado en el mismo trimestre del año anterior”.
A grandes rasgos, la situación económica negativa se asimila a un estado de inviabilidad técnica, sea por motivos económicos, financieros o ambos. Enlazando con lo expuesto previamente, la consecución de un equilibrio financiero conlleva una solvencia técnica, cuando la empresa atiende puntualmente sus compromisos de pago, utilizando para ello los recursos que generan sus actividades ordinarias. Es fundamental subrayar que la solvencia empresarial, si se pretende que la empresa continúe de forma estable en funcionamiento, debe apoyarse en la actividad ordinaria, principal fuente generadora de recursos, y no en la posible venta de sus activos, en la refinanciación de deuda, en el compromiso de nuevos préstamos y créditos, en ampliaciones de capital. Estas últimas opciones son obviamente legítimas en situaciones transitorias como fuentes alternativas a los recursos generados por las actividades ordinarias, pero es imposible su consecución de forma regular y permanente. Por ello, el recurso continuado a las mismas manifiesta un problema interno de solvencia que, a medio plazo, puede volver a la empresa insolvente de forma definitiva.
Aunque sin un propósito de agotar las posibles situaciones de dificultad económica, la norma admite, al menos, como causas de despido económico, los siguientes supuestos:
Así las cosas, sea cual sea el supuesto concreto al que se acoja la empresa para justificar los despidos, la documentación que debe ser aportada por la empresa, especialmente cuando el despido es colectivo, se basa en la necesidad de una “Memoria Explicativa” que acredite” los resultados de la empresa de los que se desprenda una situación económica negativa” Dicha Memoria debe ir acompañada, además, por toda la información y documentación necesaria para que el periodo de consultas pueda desarrollarse correctamente. Documentación que, en todo caso, ha de estar integrada por las cuentas anuales o las cuentas abreviadas de la empresa, debidamente auditadas en su caso, de los dos últimos ejercicios económicos, así como las cuentas provisionales del ejercicio en curso, en el momento en que se solicita el procedimiento. Dichas cuentas anuales, como es sabido, están integradas por: a) el balance de situación; b) las cuentas de pérdidas y ganancias; c) el estado de cambios en el patrimonio neto; d) el estado de flujos de efectivo; e) la memoria del ejercicio; y f) el informe de gestión.
La pérdida de un equilibrio financiero que pueda llevar a una situación económica negativa se expresa de manera muy genérica en la legislación. En ella no se especifica qué indicador muestra su desequilibrio, ni cómo se mide, ni cómo se interpreta. Por ello, la empresa, de cara a su justificación, ha de profundizar en las fuentes que generan su liquidez y que sustentan su solvencia, mostrando la evolución de los principales índices de solvencia (indicando un empeoramiento de los mismos), una disminución significativa del patrimonio neto, un fondo de maniobra negativo, un recurso frecuente a vías alternativas de obtención de fondos más allá de la actividad propia y ordinaria de la empresa (ej: venta de activos inmovilizados, nuevos préstamos). La solvencia técnica radica, en su base, en la capacidad de la empresa para recursos suficientes que le sirvan para atender sus exigencias financieras, esto es, el endeudamiento financiero y comercial que vence, el crecimiento de las necesidades de financiación y, en su caso, los dividendos a distribuir. Ello conlleva a que el ratio Recursos generados por la actividad / (Devoluciones de préstamos + Nuevas necesidades de financiación + Dividendos a repartir) sea mayor o igual que uno. En el caso de que fuera inferior a la unidad o que tuviera un descenso significativo a lo largo del tiempo, estaría mostrando un empeoramiento de la situación financiera de la empresa y una situación económica negativa.
La Memoria a presentar por la empresa debe acreditar este empeoramiento de los ratios de solvencia, justificando que la amortización del puesto de trabajo va a suponer o a contribuir a una reversión de los mismos. Otras cuestiones que puede alegar la empresa, aparte de los propios índices de solvencia, podrían ser la pérdida continuada de clientes o la disminución sustancial de pedidos, argumentando que afecta de forma significativa a la consecución del equilibrio financiero expuesto.
Además de la Memoria, la situación económica se prueba con las cuentas anuales de la sociedad, con mayor motivo cuando han sido depositadas en el Registro Mercantil. Es difícil acreditar unas pérdidas sin presentar unas cuentas anuales. Por su parte, existe una presunción de veracidad de las cuentas si han sido depositadas en el Registro Mercantil, dado que ésta es la forma en que el empresario hace pública su solvencia (y no parece lógico ni razonable que intente presentar una imagen poco fiable mediante el mecanismo de reflejar una situación incierta de pérdidas). La auditoría de las mismas, aun no siendo obligatoria en la mayoría de las PYMEs, otorga un plus de valor probatorio, puesto que el Informe de Auditoría goza de general credibilidad, basado en los principios de transparencia, fiabilidad y fidelidad, análogo a una especie de fe pública contable-económica.
- En caso de que el despido se justifique en una “previsión de pérdidas”, la empresa, además de aportar la documentación referida anteriormente, está obligada a presentar un “informe técnico” sobre el volumen y el carácter permanente o transitorio de esa previsión de pérdidas basado en datos obtenidos a través de las cuentas anuales, de los datos del sector al que pertenece la empresa, de la evolución del mercado y de la posición de la empresa en el mismo o de cualesquiera otros que puedan acreditar esta previsión. Resulta recomendable, aunque la norma no lo diga expresamente, configurar este informe como un documento distinto y diferenciado de la memoria.
Obviamente por ser un futurible entraña una especial complejidad de cara a su prueba. Aunque no es necesario que el informe técnico sea elaborado por un perito financiero independiente, por razones prácticas es recomendable que se trate de un profesional imparcial y no la propia empresa la que formule dicho informe, para dotarlo de máxima credibilidad y verosimilitud. Este experto comprobará especialmente que la previsión haya sido compilada sobre la base declarada (hipótesis utilizadas en la estimación de pérdidas futuras) y si el fundamento contable utilizado en la estimación es coherente con las políticas contables de la entidad utilizadas en la formulación de sus últimas cuentas anuales.
Cuando la situación económica negativa alegada consista en la disminución persistente del nivel de ingresos ordinarios o ventas, el empresario deberá aportar, además, la documentación fiscal o contable acreditativa de dichas situaciones durante, al menos, los tres trimestres consecutivos inmediatamente anteriores a la fecha de comunicación del inicio del procedimiento; así como la documentación fiscal o contable acreditativa de los ingresos ordinarios o ventas registrados en los mismos trimestres del año inmediatamente anterior.
Aquí la legislación nos ofrece el indicador más objetivo. Ciertamente, al tomar los trimestres como referencia, evita la influencia de la estacionalidad en la generación de los ingresos ordinarios o ventas. No obstante, es importante precisar que aunque no exista disminución durante tres trimestres consecutivos pueden darse situaciones que justifiquen el despido, ya que es posible determinar una situación económica negativa en una duración temporal inferior.
La norma no determina los documentos específicos que se pueden presentar, indicando que pueden ser de naturaleza fiscal o contable. El modo más sencillo sería a través de las liquidaciones trimestrales del impuesto sobre el Valor Añadido (IVA), realizadas mediante el modelo 303 de la Agencia Tributaria.
En último término, y ya para finalizar, conviene señalar también la exigencia existente, en caso de que la empresa que despide pertenezca a un grupo empresarial, de presentar, entre la documentación exigible, las cuentas anuales y el informe de gestión consolidados de la sociedad dominante del grupo; y en el caso de no tener la obligación de formular cuentas consolidadas, las cuentas de las demás empresas del grupo al que pertenezca la empresa. En este sentido, es preciso tener presente el concepto de grupo empresarial, puesto que para justificar la situación negativa se suele tomar como referencia la contabilidad del grupo si las distintas sociedades que lo forman comparten actividad, mientras que se analizarán solamente las de la empresa en el caso de que se dediquen a actividades distintas.
El objetivo de la jornada, organizada por la Fundación General de la Universidad de Salamanca junto con las empresas Santos Grupo y FormaInnovaBIO era informar y sensibilizar al sector de la hostelería y restauración respecto a las alergias alimentarias, debido a la entrada en vigor el pasado 13 de diciembre de 2014 del Reglamento Europeo 1169/2011 de información alimentaria al consumidor, al cual deben adaptarse obligatoriamente las empresas.
Con este fin, se programaron en la Escuela Municipal de Hostelería de Santa Marta de Tormes, una serie de interesantes ponencias que abordaron el problema de las alergias desde varios puntos de vista, más allá de los aspectos puramente técnicos, obligatorios o burocráticos. La jornada se celebró con gran éxito de asistentes.
Tras las intervenciones iniciales de las autoridades locales y regionales, así como del gerente de la Fundación General de la Fundación de la Universidad, inauguró el acto la Jefa Territorial de Sanidad y Bienestar Social de Salamanca, Dña. Manuela Plaza, quien destacó que la administración estará muy vigilante del cumplimiento del Reglamento Europeo 1169/2011 de información alimentaria al consumidor, al igual que del resto de normas relacionadas con la seguridad alimentaria. Asimismo recalcó la responsabilidad directa de las empresas en la información veraz al consumidor en materia de alérgenos alimentarios y destacó la formación como la mejor herramienta para la prevención de contaminaciones cruzadas de alérgenos dentro del trabajo de las cocinas.
A continuación intervino el doctor D. Félix Llorente, catedrático de pediatría de la Universidad de Salamanca, especialista en alergología en la Agencia Española de Consumo, Seguridad Alimentaria y Nutrición (AECOSAN) y jefe del Servicio de Pediatría del Hospital Clínico de Salamanca. En su ponencia destacó la progresión al laza del número de alergias alimentarias, aproximadamente un 2% de la población (porcentaje que se eleva hasta un 8% en los niños) y en la posible gravedad de los síntomas derivados de las mismas, especialmente en el caso de las reacciones anafilácticas, que suelen precisar una intervención hospitalaria urgente pues se encuentra comprometida la propia vida del afectado.
Por su parte, la psicóloga Dña. Cynthia Castillo, de la asociación PYFANO, explicó las dificultades que encuentran los alérgicos alimentarios para gestionar su vida social, desde el inicial proceso de aprendizaje para aprender a vivir con la alergia, los cambios de rutinas y hábitos, los costes económicos o los problemas emocionales que en ocasiones son derivados de su problema.
D. Francisco Antonio Gutiérrez,jefe de estudios y profesor el IES de FP La Vaguada comentó la importancia para los trabajadores, no sólo de las aptitudes profesionales, sino también de adoptar una correcta actitud, aspecto éste de vital importancia para que los establecimientos puedan acoger e informar correctamente a los alérgicos a los alimentos. Ambos aspectos, aptitudes y actitudes, constituyen la base de sus programas formativas y la garantía para el sector de trabajadores correctamente preparados para emprender su vida profesional.
D. Félix Martín, veterinario especialista en seguridad alimentaria y experto en formación para el empleo, en representación de las empresas SANTOS Grupo y FormaInnovaBIO destacó la importancia de la formación permanente como instrumento clave para la adaptación de los establecimientos a la nueva norma en materia informativa. Al fin y al cabo, es muy difícil informar de lo que no se conoce bien. Pero también como medio para poder entender y atender a los clientes alérgicos a los alimentos, interactuar con ellos y poder ofrecerles soluciones o alternativas a sus problemas, como empresas de servicios que son.
Por parte de la empresa Novadelta intervino su gerente, Dña. Beatriz García y destacó los beneficios empresariales que se pueden obtener de la adaptación de los establecimientos a la norma europea, pudiendo ser un elemento de diferenciación empresarial y de captación o fidelización de clientes, especialmente en los primeros meses de adaptación al reglamento europeo.
D. Juan Luis Hernández, gerente de la empresa de restauración en máquinas SANVEN, recordó la importancia de que todas las empresas de vending cumplan con todas las normativas requeridas, cosa que a veces se da por supuesto cuando la realidad puede ser muy diferente y explicó cómo abordar la información al consumidor sobre los alérgenos alimentarios en este tipo de empresas.
A continuación, Dña. Patricia Martín, en representación de la empresa Quesería La Antigua explicó a los asistentes los procesos para la elaboración de quesos sin lactosa como ejemplo de producto orientado a los intolerantes a este azúcar y de de cómo se informa sobre algunos alérgenos como el huevo o el gluten que pueden llevar los quesos, como resultado de ciertos procesos tecnológicos.
La empresa de certificación Bureau Veritas, a través de Dña. Patricia Gálvez, centró su intervención en las garantías que ofrecen, como proveedores, aquellas empresas que cuentan con algunas certificaciones como el sello “Controlado por FACE” o la norma de seguridad alimentaria BRC, que exige que las empresas dispongan de sistemas de gestión alérgenos...
Las dificultades que a veces existen para identificar los alérgenos en ciertos productos elaborados, al encontrarse éstos “ocultos” en el etiquetado bajo denominaciones que dificultan su identificación o porque directamente no figuran en el etiquetado, fueron expuestas por Dña. María Tavera, profesora de Seguridad Alimentaria en la Escuela Municipal de Hostelería de Santa Marta de Tormes.
El punto de vista de los consumidores fue tratado por D. Roberto Bernal, de la empresa RB Solución de Conflictos, destacando la doble cualidad de los consumidores como personas (a las que hay que proteger su salud a través de la información lo más clara y exhaustiva posible) y como clientes (a los que hay que intentar orientarse y fidelizar).
Cerró el acto en nombre de la Asociación de Empresarios de Hostelería de Salamanca, Dña. Cristina Ruiz. Durante su intervención recalco la responsabilidad social corporativa del sector, sobradamente demostrada desde hace tiempo y el compromiso de la Asociación hacia la información veraz para los alérgicos alimentarios y hacia la integración social de quienes forman este colectivo. Asimismo, reclamó más coordinación con las Administraciones con el fin de que el proceso de adaptación de los establecimientos sea lo más homogéneo posible.
La Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades (BOE nu?m. 288 de 28 de noviembre), introduce modificaciones, con efectos desde el 1 de enero de 2015, en la Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de Re?gimen Fiscal de las Entidades sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo.
El re?gimen de las entidades sin fines lucrativos a las que resulta de aplicacio?n la normativa de la Ley 49/2002 se mantiene en los mismos te?rminos y las novedades afectan al mecenazgo y, concretamente, al incremento de los tipos de deduccio?n aplicables, por los donativos realizados por las personas fi?sicas y/o juri?dicas a fundaciones acogidas al re?gimen fiscal especial.
A continuacio?n se resumen las novedades introducidas y con efectos desde el 1 de enero de 2015:
A continuacio?n se recoge el cuadro con el esquema de los incentivos al mecenazgo para las donaciones puras y simples que se realicen en favor de fundaciones acogidas al re?gimen fiscal especial de la Ley 49/2002, de 23 de diciembre:
IRPF | Ejercicio 2014 | Ejercicio 2015 | Ejercicio 2016 y siguientes |
Primeros 150 € | __ | 50% | 75% |
Resto | 25% | 27,5% | 30% |
Donaciones plurianuales (a la misma entidad durante al menos 3 an?os) > 150 € |
__ | 32,5% | 35% |
Li?mite deduccio?n base liquidable | 10% | 10% | 10% |
IS | Ejercicio 2014 | Ejercicio 2015 | Ejercicio 2016 y siguientes |
Donaciones en general | 35% | 35% | 35% |
Donaciones plurianuales (a la misma entidad durante al menos 3 an?os) |
__ | 37,5% | 40% |
Li?mite deduccio?n base liquidable |
10% | 10% | 10% |
Fernando Carbajo
Profesor Titular de Derecho Mercantil, Vicedecano de docencia Facultad de Derecho e investigador del Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca.
Julio Pindado
Catedrático de Universidad de Economía Financiera y Contabilidad, Director MBA en Dirección de Empresas Familiares, Director Cátedra Empresa Familiar y Director Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca.
Uno de los caracteres más marcados de las empresas familiares es la acumulación de la propiedad empresarial en manos de una o varias personas integradas en el clan familiar; sea directamente, mediante la titularidad directa por un empresario individual o por varios empresarios que actúan en régimen de comunidad de bienes o copropiedad, o sea indirectamente a través de la titularidad de acciones o participaciones de sociedades anónimas o -lo que es más frecuente- de sociedades de responsabilidad limitada. Una correcta previsión del proceso de sucesión en la propiedad es fundamental para la conservación de la empresa como empresa familiar. Dicho proceso resultará más complejo cuánto más disgregada esté la propiedad, pues la sucesión puede ampliar todavía más el número de copropietarios de los medios de producción (si se trata de una empresa individual o de una comunidad de bienes) o de las acciones o participaciones de la sociedad mercantil.
El primer paso para establecer un plan de sucesión en la propiedad es analizar las influencias que puedan tener los miembros familiares en su relación con la empresa a fin de determinar las actuaciones necesarias para transmitir la propiedad aprovechando de la mejor manera posible las posibilidades que ofrece el ordenamiento jurídico. La mejor manera es organizar el proceso conjuntamente desde el protocolo familiar y los estatutos de la sociedad familiar, junto a una adecuada ordenación del régimen económico-matrimonial del empresario y de aquellos señalados para sucederle.
No obstante, los pactos sociales dentro de los estatutos de la sociedad, así como los pactos parasociales o extrasocietarios del protocolo, incluso aunque vayan acompañados de cláusulas indemnizatorias para el caso de incumplimiento, se topan con importantes problemas normativos relacionados con la transmisión “mortis causa”, además de los emocionales propios de la misma situación familiar.
Los estatutos de la sociedad limitada o de la sociedad anónima familiar pueden establecer a favor de los socios sobrevivientes un derecho de preferente adquisición de los derechos del socio fallecido, cuyo valor razonable apreciado en la fecha del fallecimiento se pagará al contado (arts. 110.2 y 124 de la Ley de Sociedades de Capital). El protocolo puede determinar el sentido de la transmisión “mortis causa”, prohibiendo la entrada de terceros extraños a la familia u obligando a transmitir en testamento las partes correspondientes a uno o varios miembros concretos de la familia, a fin de preservar la unidad patrimonial, la conservación y la gestión eficiente de la empresa. Pero el principal problema de los protocolos familiares lo constituye el debido respeto a la legítima de los herederos forzosos. Si éstos han de cobrar su legítima con los bienes de la herencia y no existen otros distintos de los que conforman la empresa familiar (incluyendo las acciones o participaciones si tiene forma societaria) para cubrir la parte que les corresponde, el causante tendrá que establecer, en principio, una copropiedad sobre su parte en la empresa familiar o en las acciones o participaciones de la sociedad (con el riesgo de que cualquier heredero ejercite la acción de división en cualquier momento y haya que proceder a su venta en pública subasta), o bien repartir la empresa o las acciones o participaciones entre los distintos herederos, con el consiguiente riesgo de desmembramiento de la empresa, de pérdida de control o de dificultades para su gestión.
Para superar estos problemas, cabe asignar los bienes de la empresa a personas concretas de la familia y establecer un plan de liquidez para los que dejan el capital de la empresa. A tales fines, el art. 1056 del Código Civil flexibiliza el pago de la legítima al disponer que el testador que en atención a la conservación de la empresa o en interés de su familia quiera preservar indivisa una explotación económica o bien mantener el control de una sociedad de capital o un grupo de sociedades, atribuyendo los bienes de la empresa familiar a una o varias personas concretas, podrá disponer que se pague en metálico su legítima al resto de interesados que no perciban los bienes de la empresa familiar; a tal efecto no será necesario que exista metálico suficiente en la herencia para el pago, siendo posible que el adjudicatario de los bienes de la empresa realice el abono con efectivo extrahereditario, e incluso establecer por el testador un aplazamiento para el pago siempre que no supere cinco años desde el fallecimiento del testador. En todo caso será necesario que haya bienes suficientes en el caudal hereditario para satisfacer la legítima al resto de herederos, o que el heredero o herederos sucesores en la empresa tengan la posibilidad de reunir el capital suficiente para abonar al resto de herederos con bienes extrahereditarios, para lo cual se da un amplio plazo que permitirá financiar el pago al resto de herederos sin comprometer el futuro de la empresa familiar.
Otra posibilidad es pactar en un protocolo familiar acuerdos de propiedad que indiquen quién puede ser dueño de la empresa y en qué condiciones; o incluso señalar de antemano quién o quiénes serán los sucesores en la propiedad de la empresa de entre los distintos herederos llamados a suceder en cada una de las estirpes familiares. Para ello cabe recurrir a la donación, si bien ésta presenta la dificultad de coordinarla con el régimen sucesorio una vez causada la herencia (respeto de las legítimas, colación, etc.). Aunque también se puede pactar anticipar la sucesión en empresas con forma societaria, sustituyendo la transmisión “mortis causa” por una transmisión “inter vivos” de acciones o participaciones sociales y empleando el precio obtenido en preservar la legítima en la herencia. Para ello habría que combinar cláusulas en los estatutos sociales con el protocolo familiar y cláusulas indemnizatorias elevadas para el caso de incumplimiento que afecten también, en su caso, a los sucesores del infractor.
En cualquier caso, sería conveniente establecer mecanismos para resolver conflictos, pues siempre será mejor una mediación o un arbitraje que recurrir a los tribunales.
Asegurar la empresa, más allá de la cobertura del patrimonio y la responsabilidad civil: la Gerencia de Riesgos.
Cualquier empresa hoy en día no se plantea ejercer su actividad sin contar con los seguros necesarios, especialmente aquellos que protegen los riesgos más comunes. Estos son, por ejemplo, la cobertura del patrimonio para el caso en que se produzca un siniestro; o los seguros de responsabilidad civil que protegen a la empresa o al autónomo frente a terceros.
Pero como es lógico, seguros hay tantos como riesgos se corren en la vida y, por tanto, lo pertinente es proteger la empresa lo máximo posible. De ahí que FINSA Correduría Técnica de Seguros se haya especializado en la Gerencia de Riesgos. A través de esta gestión, se analizan de forma individual y especializada todos los posibles riesgos en los que puede incurrir una empresa o negocio y se desarrolla una oferta adaptada a las necesidades de cada cliente. No hay ninguna empresa igual, por lo que los productos de seguros tampoco debieran ser los mismos.
La gerencia de riesgos va, además, más allá de la recomendación de un seguro. Se realiza un análisis exhaustivo de los riesgos según el sector, el patrimonio, los bienes intangibles… y se realiza un plan de prevención de riesgos.
En FINSA Correduría Técnica de Seguros, empresa amiga de la Universidad de Salamanca, se realiza este análisis sin compromiso y se facilita al cliente un presupuesto con las mejores compañías y condiciones del mercado. Esta es una garantía que sólo puede ofrecer una correduría de seguros y FINSA, a pesar de ser una empresa joven, ya lo ha demostrado en los casi diez años de andadura. Su oferta en la mediación de seguros, buscando siempre los más rentables y adaptados las necesidades de cada cliente y su especialización le ha valido para ganarse la confianza de numerosos clientes en todo el territorio nacional.
A los seguros más demandados por las empresas (como pueden ser la cobertura del patrimonio, la responsabilidad civil, o el seguro de transporte) se suma otro producto de especial interés y más en épocas de incertidumbre económica. Es el caso de la Pérdida de Beneficios o también conocido como lucro cesante. Este seguro cubre la pérdida del beneficio económico debido a una interrupción temporal, total o parcial de la actividad empresarial a consecuencia de un siniestro. Contratiempos que suceden en más ocasiones de las que nos gustaría a todos.
Las administraciones públicas son para muchas empresas clientes habituales. De ahí que el sector asegurador se haya especializado también en un producto muy útil y cuya eficacia supera al que ofrece la banca. Se trata del Seguro de Caución, una garantía de aval en el primer requerimiento que exige la Administración.
Esta cobertura cuenta con dos ventajas competitivas frente a los seguros ofrecidos por las entidades bancarias. Por un lado, es más económico para el cliente, y por otro, no consta en el CIRBE (base de datos pública donde constan todos los préstamos, créditos, avales y riesgos en general que las entidades financieras tienen con sus clientes).
Todo un mundo de posibilidades para garantizar una gestión eficiente de las empresas. No consiste en tener muchos seguros, consiste en tener los necesarios y en FINSA Correduría Técnica de Seguros pueden ayudarte.
Global Exchange es una empresa familiar cuya historia nace en el año 1996, en el municipio salmantino de Fuentes de Oñoro, en el que la Familia Alanís, cuya cuarta generación es la actual propietaria de la compañía, venía desarrollado diversas actividades empresariales desde el siglo XIX. Isidoro J. Alanís, Presidente de Global Exchange, nos presenta a su empresa a través de esta entrevista.
Global Exchange es una compañía multinacional del sector financiero, especializada en prestar el servicio de cambio de moneda al público turista en los aeropuertos internacionales y otros ámbitos de gran afluencia turística.
Nuestra actividad está centrada en la prestación del servicio de cambio de moneda en los aeropuertos internacionales, así como en hoteles, centros comerciales o principales calles turísticas.
Además del servicio de cambio de moneda en los aeropuertos, en 2014 hemos inaugurado nuevos productos y servicios siempre enfocados a satisfacer las necesidades de nuestro público objetivo: el turista.
Entre estos nuevos productos y servicios destaca por un lado nuestra tarjeta GlobalCard. Se trata de una tarjeta prepago que se puede recargar hasta con 5 divisas diferentes y que resulta muy útil tanto para directivos como para estudiantes o cualquier otra persona que viaje al extranjero, al viajar con la moneda extranjera del país de destino recargada en la tarjeta y ofrecer por lo tanto la máxima comodidad y seguridad en cualquier pago en el extranjero. Por otro lado, desde el pasado verano ofrecemos el servicio de cambio de moneda en agencias de viajes, gracias a los diferentes acuerdos de colaboración que hemos firmado con más de 4.000 agencias de viajes en España. Con este servicio, nuestros Clientes pueden solicitar la moneda de su país de destino en su agencia de, al contratar su viaje, y recibirla en su domicilio cómodamente en un plazo máximo de 48 o 72 horas.
La formación continua forma parte del ADN de Global Exchange en el ámbito de la gestión del Capital Humano. Por este motivo, cada uno de los empleados que se incorporan a Global Exchange recibe una exhaustiva formación con el fin de garantizar un perfecto conocimiento de nuestra actividad y el correcto desempeño de sus funciones. A modo de ejemplo, el periodo de formación inicial va desde los 14 días, en el caso de los operadores de cambio, hasta los 6 meses en el caso de aquellas personas que se incorporan a nuestra Escuela de Mandos Medios.
Uno de nuestros muchos elementos diferenciadores es la estandarización en nuestros procesos de trabajo, lo que nos permite garantizar que un cliente perciba siempre la misma atención y el mismo servicio en los 15 países en los que estamos presentes. En este sentido, la formación es un elemento clave para lograr esta estandarización.
Por otro lado contamos con un programa muy interesante denominado Escuela de Mandos Medios, en el que seleccionamos a jóvenes profesionales y les brindamos la posibilidad de formar parte del grupo a través de un proceso de formación en gestión multidisciplinar en todos los departamentos y áreas de responsabilidad de la compañía, siempre contando con el apoyo de diferentes tutores o mentores que garantizan que el futuro Mando Medio adquiera la experiencia y conocimiento en cada uno de los niveles. Este proceso se complementa con formaciones de diversa índole (idiomas, legislación, atención al cliente, etc.), así como con evaluaciones permanentes para la mejora continua durante el programa. El objetivo final del programa es que el Mando Medio pueda ocupar un puesto de responsabilidad en alguna de nuestras filiales presentes en cuatro continentes.
A día de hoy, somos más de 1.350 empleados repartidos en 15 países, con culturas, idiomas e idiosincrasias diferentes, por lo que el área de comunicación interna es crítica a la hora de asegurarnos que los flujos de información discurren por los canales adecuados. Para ello realizamos una gestión global de la comunicación interna, utilizando las mismas herramientas y canales de comunicación interna en todos los países donde estamos presentes. Estos canales se gestionan desde el área de comunicación interna, ubicado en nuestra central corporativa en Salamanca.
Entre las diversas herramientas de comunicación interna que utilizamos diariamente destacan por ejemplo nuestro buzón de sugerencias, que contempla políticas de reconocimiento a las mejores propuestas de nuestros colaboradores, o nuestra revista interna corporativa.
Para Global Exchange la comunicación externa es también fundamental, porque gracias a ella podemos conectar con la sociedad y explicar a un amplio público nuestra misión como empresa y los valores en los que creemos.
La innovación y la aplicación y desarrollo de las últimas tecnologías es fundamental para Global Exchange. Desde nuestros inicios, siempre hemos apostado por los más altos niveles de desarrollo y avances tecnológicos, concibiendo la tecnología como la mejor aliada de nuestro servicio puesto que nos permite no solo anticiparnos a las necesidades del mercado y de nuestros Clientes sino que además nos aporta las máximas garantías de competitividad y de adaptación a los distintos entornos en los que operamos.
Un ejemplo de ello es que el software y las diferentes aplicaciones que utilizamos en el Grupo Global Exchange han sido creadas internamente por nuestro Departamento de Tecnología y Desarrollo, ubicado en nuestra Central Corporativa, en Salamanca, y formado por 45 personas dedicadas exclusivamente a la innovación tecnológica y al desarrollo de nuestros propios sistemas informáticos. Esto nos permite, por un lado conseguir, la mayor calidad, agilidad y eficiencia en el servicio prestado a nuestros Clientes y por otro una óptima gestión de nuestro negocio.
En todos es importante, si bien adquiere especial relevancia en nuestro caso a la hora de anticiparnos a las necesidades del mercado y de ofrecer a nuestros Clientes productos y servicios innovadores que nos permitan adelantarnos a sus necesidades y superar sus expectativas.
La transparencia, la ética y el estricto cumplimiento de la ley están en el ADN de la compañía. Estos principios son los ejes que sustentan todas las relaciones que Global Exchange mantiene con sus públicos, tanto internos como externos, y están muy presentes en su trato con el cliente.
En este marco, trabajamos día a día para lograr la excelencia en nuestra relación con los clientes, que son nuestra razón de ser. Para ello nos apoyamos en la gran valía de nuestros empleados, que ofrecen un servicio de máxima calidad.
Consideramos que es importante en todos ellos, pues permiten desde devolver a la sociedad parte de lo que recibimos de ella a través de programas de RSC hasta contribuir en la construcción de un futuro en el que primen la ética y el bien social, a través de los programas de formación o de igualdad de oportunidades.
Creemos que las medidas enunciadas en la pregunta anterior son una buena forma de minimizar los riesgos.
Nuestra gran crisis llegó en el año 2002 con la entrada en vigor del euro, que nos obligó a reinventar el negocio.
En los últimos años, afortunadamente no hemos notado los efectos de la crisis. Al contrario, en este tiempo hemos conseguido triplicar el tamaño de la empresa. Si bien en el año 2009 teníamos 56 oficinas en 6 países, hoy tenemos más de 150 oficinas en 15 países de 4 cuatro continentes. Además, hemos pasado de tener 430 empleados en 2009 a ser hoy un equipo de 1.350 personas y hemos atendido a 3,6 millones de Clientes en el año 2014 frente a los 1,2 millones que atendimos en 2009.
Además, en España, hemos pasado en los últimos tres años de tener una sola oficina de cambio en la ciudad de Salamanca a tener hoy una red de 27 oficinas de cambio ubicadas en los 6 principales aeropuertos de nuestro país (Madrid – Barajas Terminal T123 y T4, Barcelona – El Prat, Alicante, Palma de Mallorca y Tenerife Sur) lo que nos ha convertido en la empresa de cambio de moneda más importante de nuestro país.
Por un lado, los sólidos valores corporativos que nos definen como empresa y sin los cuales no hubiera sido posible llegar a lo que somos hoy. Por otro, nuestro gran espíritu de superación, de seguir creciendo, innovando y de ser mejores cada día.
La historia de Global Exchange nos ha demostrado que las crisis no son más que excelentes oportunidades de abrirse nuevos caminos.
Global Exchange vivió su particular crisis en el año 2002 cuando la entrada en vigor del euro nos obliga a cerrar el 95% de nuestra red de oficinas en España y pone en serio peligro la continuidad de la compañía. Ante este momento tan crítico tomamos la decisión de internacionalizarnos, lo que nos obligó a replantearnos nuestra estrategia empresarial y a llevar a cabo una completa reestructuración del negocio en todos los sentidos, para pasar de gestionar pequeñas oficinas de cambio en puntos de España, a hacerlo en recintos aeroportuarios en el extranjero, donde las barreras de entrada y la complejidad de la operativa era infinitamente mayor. Esto supuso un gran esfuerzo, además de un importante cambio de gestión empresarial.
Por lo tanto, creemos firmemente en que una de las claves para superar una crisis es, sin duda, apostar por la internacionalización, como ocurrió en nuestro caso, pues no haberlo hecho hubiera supuesto el fin de nuestro negocio. Además la apuesta por la internacionalización no solo nos ha permitido seguir existiendo como empresa sino que gracias a ella somos hoy la tercera empresa más importante del cambio de moneda a nivel mundial.
Por otro lado, es fundamental ser mejores que nuestra competencia, es decir, ir un paso por delante de ella, siendo más competitivos y ofreciendo un servicio de excelencia que marque la diferencia. Para conseguirlo, en nuestro modelo de negocio son fundamentales aspectos como buscar el crecimiento continuo, la Innovación y Mejora Continua, siempre con la ayuda de las tecnologías más avanzadas, y la Excelencia en Atención al Cliente. Nos definimos como una empresa que siempre está buscando nuevas oportunidades de negocio, así como la forma de mejorar el servicio que brindamos y ser mejores que nuestra competencia, brindando para ello un servicio de excelencia que marque la diferencia y que suponga una auténtica ventaja competitiva para el Cliente.
A nivel interno, hemos podido observar cómo estos periodos de crisis requieren de mucho más esfuerzo, ilusión y compromiso que nunca por parte del equipo de trabajo para lograr convertir esas crisis en nuevas oportunidades de las que salir fortalecidos.
Historia, valores y líneas de futuro
Entre las actividades de Global Exchange destaca el Centro Comercial Eurocentro Alanís, aún en funcionamiento, y que es el punto de partida de la historia de Global Exchange. Por su situación en un punto fronterizo, eran muchos los turistas extranjeros que acudían a realizar sus compras al centro comercial y que, fuera del horario de los bancos, no tenían donde cambiar las monedas de sus países (escudos, francos, etc.). Es así como surge la idea de desarrollar una nueva línea de negocio especializada en la prestación del servicio de cambio de moneda, como complemento a la actividad comercial del Eurocentro Alanís. Para ello, se constituye en el año 1996, Eurodivisas S.A., empresa matriz de Global Exchange, cuya primera oficina de cambio se instala en el mismo centro comercial, para responder a la demanda de los turistas extranjeros que visitaban la zona.
En muy poco tiempo, Eurodivisas S.A llega a contar con 16 sucursales repartidas en los puntos fronterizos con Portugal y en importantes ciudades turísticas de España: Tuy (Pontevedra), Salamanca, Madrid, Toledo, Badajoz, Ronda, Mijas y Puerto Banús. Sin embargo, la entrada en vigor del Euro a principios del 2002 y la consiguiente desaparición de 12 monedas extranjeras, nos obliga enfrentarnos a un dilema que marcaría nuestro futuro: optar por el cierre de nuestra red de oficinas en España y poner fin a este proyecto iniciado en 1996 o apostar por un difícil proceso de internacionalización en los países de fuera del Euro.
Decidimos finalmente apostar por la internacionalización bajo el nombre de Global Exchange y damos el salto a América Latina para implantarnos en el 2001, pocos meses antes de la llegada del Euro, en los principales aeropuertos de Argentina.
Esta arriesgada decisión y la apuesta por reinventar el negocio ha marcado sin embargo el futuro de nuestra empresa pues hoy, 18 años después, Global Exchange es la primera firma multinacional de España y la tercera más importante a nivel mundial de la actividad de cambio de moneda en los aeropuertos internacionales. Contamos actualmente con una red de más de 150 oficinas ubicadas en 46 aeropuertos internacionales de 15 países y 4 continentes, en los que atendemos a 3,6 millones de clientes anuales gracias a una plantilla de 1.350 personas.
En la actualidad estamos presentes en Uruguay, Costa Rica, República Dominicana, México, Guatemala, Jamaica, Marruecos, España, Nicaragua, Trinidad y Tobago, Paraguay, Ecuador, Brasil y Jordania, países a los que se unirá Colombia a finales de este mes de enero.
SUS VALORES
Nuestra actividad se sustenta sobre unos sólidos valores que han regido nuestro quehacer diario desde los inicios de la compañía, y que siguen presidiendo cada una de las acciones que llevamos a cabo, a la vez que nos diferencian de forma clara de nuestros competidores:
SU FUTURO. PROYECCIÓN DE GLOBAL EXCHANGE
Actualmente nos encontramos inmersos en los dos últimos años de nuestro Plan Estratégico 2011-2016 con el que pretendemos triplicar el volumen de la compañía en todos los sentidos.
Nuestro objetivo es llegar al 2016 con presencia en 25 países a través de una red de 350 oficinas en las que atenderemos a 8 millones de Clientes gracias a una plantilla de 2.300 trabajadores, cifras que nos permitirán alcanzar un volumen de compra-venta de monedas extranjeras de 1.100 millones de Euros en 2016.
Este ambicioso Plan Estratégico nos permitirá por un lado seguir consolidando nuestro liderazgo en América Latina y Caribe, donde acabamos de implantarnos en países tan importantes como Brasil, al que se unirá Colombia a finales de este mes. Por otro, lado, queremos girar nuestra estrategia hacia otros puntos de gran interés para nuestro negocio como Asia, Europa del Este y norte de África.
En este primer número del año, nos complace anunciar que iniciamos la colaboración formal en el Boletín de Empresas Amigas con el Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME). La finalidad de este trabajo conjunto es la de poder ofrecer una nueva línea de artículos especializados en temas de interés para las empresas.
Junto a las secciones habituales, queremos potenciar la presencia de artículos no sólo divulgativos sino también de cierto carácter práctico para contribuir a mejorar a nuestras empresas en aquellos aspectos de mayor actualidad.
Hemos dotado al boletín de ISSN (Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas), para que el trabajo de los autores quede referenciado y esta plataforma sea, de este modo, un medio más para dar visibilidad al trabajo de nuestros colaboradores.
Estrenamos pues esta colaboración con una entrevista a Julio Pindado, director del IME, a través de la cual conoceremos en detalle la actividad del instituto; y con un artículo que trata una realidad muy cercana a gran parte de empresas salmantinas: El proceso de sucesión en la dirección y gobierno en la empresa familiar.
Por último, queremos empezar el 2015 con un reconocimiento a las empresas que se han incorporado recientemente a este grupo: Eurobroker Prado, RB Solución de Conflictos y Ediciones Hera.
Iniciamos esta sección con una entrevista a Julio Pindado, Director del Instituto Multidisciplinar de Empresa.
Es un Instituto de investigación creado por la Junta de Castilla y León (BOCYL de 29 de noviembre de 2013) de acuerdo a la Ley Orgánica de Universidades y adscrito a la Universidad de Salamanca.
La misión del IME es desarrollar las capacidades de las personas y organizaciones empresariales para fortalecer su contribución al desarrollo económico. Para cumplir con esta misión el IME desarrollará tres tipos de actividades: investigación, servicios (tanto a empresas como instituciones) y formación especializada.
El IME nace con la visión de ser una herramienta para prestar un apoyo eficiente a todos los agentes relacionados con el mundo empresarial. El marcado carácter multidisciplinar del IME que abarca todas las facetas de la empresa, independientemente de que estén relacionadas con la economía, la administración, el derecho o la psicología social, le permite formar equipos interdisciplinares para abordar los desafíos que se presenten a la sociedad, indistintamente de que provengan de personas, instituciones o empresas.
Todas las actividades del IME que se fundamentan en una investigación puntera para poder prestar servicios y formación de calidad. Por ello, el IME puede prestar servicios con indudables ventajas para las empresas gracias al enfoque interdisciplinar, que propicia un alto grado de creatividad. Esto unido al gusto por el trabajo bien hecho de los investigadores del IME es la clave de la alta calidad de los servicios prestados. Estos servicios incluyen toda la problemática a la que se pueden enfrentar las empresas. Sin un ánimo de enumeración exhaustiva estos servicios pueden catalogarse como: Creación de empresas, Empresa familiar, Gobierno de la empresa, Estrategia, Reestructuración empresarial, Valoración de empresas, Análisis de proyectos de inversión, Financiación de la empresa, Adquisiciones y Fusiones de empresas, Negociación, Contabilidad, Comercio electrónico, Distribución comercial, Estudios de mercado, Diagnóstico sectorial, Innovación, Desarrollo empresarial, Internacionalización de la empresa, Gestión de la calidad, Dirección de Operaciones, Gestión de personas, Problemática laboral, Problemática mercantil, Propiedad industrial y Política económica.
Dentro del IME se iniciará la octava edición del MBA en Dirección de Empresas Familiares, que va dirigido a miembros de las familias empresarias y personal de la empresa o futuros profesionales. El éxito de este programa que alcanzó 30 acuerdos con empresas en su última edición nos ha mostrado que es una excelente herramienta de selección para las empresas. Por ello, este programa se complementará con otro MBA, que contará con las 7 especializaciones siguientes: Comercio Exterior, Dirección Comercial, Dirección Financiera, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Operaciones, Dirección Contable y Asesoría Fiscal. El IME también imparte un Programa de Desarrollo Directivo que se centra en el desarrollo de habilidades directivas para una mejor gestión del negocio. Para participar en este programa se requiere ser un directivo con una dilatada experiencia, pues el programa trata de generar habilidades en base a la experiencia. En definitiva, se trata de ofrecer un amplio abanico de formación en función de las necesidades de las empresas. En todos los programas formativos se adopta un enfoque totalmente práctico y orientado a la acción.
El IME podrá apoyar a empresas (de todo tamaño, sector, etc.), directivos de empresas, mandos medios e instituciones. De hecho, la idea es asignar de manera eficiente los recursos con los que cuenta. Es de destacar, que además de los investigadores especializados en todos los ámbitos que afectan a la empresa, el IME cuenta con un cuerpo de voluntarios con una extraordinaria experiencia en el mundo de los negocios. También hemos puesto en marcha un Programa de Desarrollo Empresarial con el objetivo de apoyar a las empresas teniendo en cuenta en la fase en la que se encuentran, que puede requerir una actuación muy diversa.
En nuestra web (http://ime.usal.es) hay información más detallada de nuestras actividades. Además, el IME, como instituto de la Universidad de Salamanca, tiene su oficina en la Facultad de Derecho, donde se pueden informar de nuestras actividades, al igual que en el correo Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo..
Fernando Carbajo
Profesor Titular de Derecho Mercantil, Vicedecano de docencia Facultad de Derecho e investigador del Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca.
Julio Pindado
Catedrático de Universidad de Economía Financiera y Contabilidad, Director MBA en Dirección de Empresas Familiares, Director Cátedra Empresa Familiar y Director Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca.
En este artículo nos centramos en el proceso de sucesión en la dirección y gobierno de la empresa, quedando el proceso de sucesión en la propiedad para otro artículo que se publicará en el siguiente número. Nuestro mensaje es que se puede trabajar para que el siguiente refrán que existe prácticamente en todas las lenguas del mundo “abuelo arriero, padre caballero, nieto pordiosero”, no sea aplicable a las empresas de nuestro entorno. Lo primero que se debe recalcar es que la sucesión es un proceso polietápico, que debe ser correctamente planificado y ejecutado en cada una de sus etapas, siendo el diseño de la misma crucial, para garantizar el éxito del proceso.
La sucesión en la dirección no es una cosa intrínseca a la empresa familiar, ninguna empresa está libre del problema de sucesión en la dirección. Esto nos lleva a preguntarnos ¿Por qué se da la sucesión en la dirección en las empresas no familiares? En las empresas no familiares se cambia al líder actual (sea presidente ejecutivo, consejero delegado o director general) cuando se observa que no es el mejor para dirigir los destinos de la empresa. Esto suele ocurrir cuando el actual líder no es una persona adecuada para hacer frente a los cambios que el entorno exige a la empresa, y sobre todo, cuando no es la persona idónea para implementar la estrategia de la empresa. En definitiva, se aplican las reglas del mercado. Esta idea también se debe trasladar a las empresas familiares, de manera que aplicando este principio se pueden evitar muchos conflictos. Debe estar claro que sucesor en la dirección sólo puede ser uno y debe ser la persona más adecuada para implementar la estrategia de la empresa, independientemente que se encuentre en la familia o fuera de ésta.
Como proceso toda sucesión debe pasar por una serie de etapas. La primera etapa es la identificación de en qué momento se debe iniciar el proceso, que depende de la situación del negocio, del directivo actual y del entorno. Esto es el motivo para iniciar la sucesión en la dirección puede venir determinado tanto por las características del negocio que requiera el cambio de directivo, la edad del directivo que se acerca a la jubilación o cambios en el entorno que llevan a la necesidad de nuevos estilos de dirección. La segunda es quien puede coger el timón del negocio, como regla general se busca primero dentro de la empresa (familia en caso de empresas familiares), pero si no se encuentran directivos que sean capaz de implementar la estrategia de la empresa se deben buscar al futuro directivo en el mercado. La tercera etapa es la más difícil de ejecutar pues implica la preparación del futuro directivo, si es posible en convivencia con el anterior durante un tiempo limitado y adecuadamente tutelado por un profesional externo.
El adecuado tratamiento de las problemáticas requiere la intervención de profesionales externos que gestionen el proceso para evitar los conflictos.
La cuarta y última etapa es el traspaso de poderes e inicio de una nueva etapa en la que los resultados deben ser el mejor indicador sobre la adecuada ejecución del proceso. El adecuado tratamiento de las problemáticas requiere la intervención de profesionales externos que gestionen el proceso para evitar los conflictos, que con seguridad se darán, entre predecesor y sucesor. Este conflicto tiene consecuencias más perniciosas cuando el predecesor y sucesor son padre e hijo, pues la relación paterno-filial impide una adecuada relación entre predecesor y sucesor, siendo necesario que un tercero objetivamente establezca unos principios que deben ser respetados por las dos partes.
La sucesión en la dirección debe ir unida a una sucesión en el gobierno. Dado que el gobierno de la empresa es el sistema de procesos y estructuras para dirigir y controlar la empresa, y responder de ello, la empresa familiar debe tener una estructura de gobierno dual, una para la familia y otra para la empresa. Respecto a la empresa, el órgano de gobierno más común es el consejo de administración, el cual se ve aceptado por los cambios en la dirección, que puede implicar cambios en el consejo de administración para cumplir la función estratégica del mismo. Así mismo, cambios en la propiedad darán lugar a cambios en el consejo de administración para cumplir las funciones de control e institucional. Finalmente, cambios en el consejo de administración de la empresa familiar pueden requerir cambios en el consejo de familia para facilitar la adecuada comunicación entre los miembros del consejo de familia y los consejeros familiares en la empresa.
Para finalizar se debe tener presente que para que el proceso de sucesión sea un éxito en las tres dimensiones que se han descrito es necesario que los sucesores tenga una formación adecuada y un grado de compromiso. La formación dependerá de las funciones en las que se vea implicado el sucesor, pero al menos debe estar formado como un accionista responsable. Para ello, debe tener una educación adecuada en valores y comprender y asumir el papel de propietario de una empresa. También se debe saber armonizar el interés individual con el familiar y empresarial. La segunda vertiente hace referencia al conocimiento de la empresa. Para ello, los nuevos accionistas deben tener una formación, preferiblemente universitaria, que les permita comprender la estrategia empresarial. También los nuevos accionistas deben comprender y respetar la cultura de la empresa y responsabilizarse del gobierno de la misma. El grado de compromiso también se debe potenciar creando capital emocional de todos candidatos a sucesores a la empresa.
El pasado 19 de septiembre inauguramos el curso académico 2014-2015 en la Universidad de Salamanca. Una fecha sin duda importante en el calendario universitario y también en las ciudades de Salamanca, Ávila y Zamora. Y es que, aunque el ritmo empresarial se rige por año natural éste no permanece ajeno al pulso de nuestra Alma mater.
La colaboración Universidad-Empresa es más intensa que nunca y ofrece un amplio abanico de posibilidades. A día de hoy, se encuentra en un momento en el que podríamos decir que la evolución de la una no se entiende sin la otra y viceversa.
Quizás uno de los ejemplos más longevos de esta colaboración sea el Programa Clave, que con las becas para titulados en materia de I+D+i e internacionalización, por un lado facilita a las empresas incorporar a su plantilla aquellos perfiles profesionales específicos que necesita y, por otro, brinda a los estudiantes una magnífica oportunidad de iniciar su carrera laboral en empresas relacionadas con su titulación.
La internacionalización ya no es una apuesta de futuro en nuestra sociedad sino una realidad presente en todos los ámbitos, desde la multiculturalidad, el aprendizaje de idiomas, planes de expansión, etc. Nuestra universidad trasciende a su localización en las provincias de Salamanca, Ávila y Zamora. Su trayectoria es tan amplia como lejanos los países en los que goza de un gran reconocimiento y en los que ha firmado numerosos convenios de colaboración con instituciones, organismos y empresas. En este número, os acercaremos el caso de una de nuestras Empresas Amigas.
La Universidad de Salamanca, a través de su Fundación, ofrece una magnífica oportunidad a las empresas de entrar en contacto con países de iberoamérica para conocer más a fondo sus demandas y poder ofrecer una respuesta a las mismas. Pero no sólo miramos a este continente, como sabéis, venimos realizando varias actividades en torno al tema de la Internacionalización, la última centrada en el mercado chino y, dado el éxito de participación, estamos trabajando en una nueva jornada para el mes de noviembre, sobre el mercado asiático: China, Hong Kong, Taiwan y Macao.
Iniciamos curso con el compromiso de seguir ofreciendo la máxima calidad en nuestros servicios y la ilusión de seguir creciendo juntos. Nos complace anunciar que recientemente la Escuela de Conducción, Transporte y Logística ha pasado a ser integrante y colaboradora del grupo de Empresas Amigas. A ella y a todos vosotros, os agradecemos vuestro respaldo y os invitamos a participar en las próximas actividades y a trabajar en nuevos proyectos para que el ecosistema universidad-empresa siga ampliando sus horizontes.
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